El
método justo a tiempo (traducción del
inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las
fábricas, de origen
japonés. También conocido como
método Toyota o
JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la
gestión y por pérdidas en
almacenes
debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del
Justo a Tiempo sería
«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema
integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a
través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más
de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente
adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados
la orden de que
“eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como
"cualquier
cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir
valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador.
Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"Al
intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A
medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender
cómo finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las
últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas
durante los años que siguieron a la crisis de los setenta,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una
forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y,
por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin
embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de
los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT
requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían
como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser
adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el
sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80.
En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de
implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de
estos enfoques en ese país.
Fundamentos del proceso
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de
trabajadores versátiles y de
máquinas multiuso,
fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio
de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las
máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con
frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la
máquina realizaba su función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias
máquinas. Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se
colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el
número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando
en
forma de U, donde el principio y el final de la línea están
juntos. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario
se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto
programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario
efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos
que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo
hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la
labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta.
La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria
de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así
como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.
Distribución en planta celular
Las
células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar
piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.
La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena
de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino
establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la
producción simultánea de diferentes productos,
y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de
producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula.
Como en cada célula se elaboran artículos similares, el tiempo de
adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de
producción puede disminuir.-
Sistema "Pull" o "de arranque"
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,
particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la
producción, entrega de materiales, partes con la elaboración de
ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la
producción JIT al problema fue el
sistema pull o “de arranque”.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al tradicional
sistema push o “de empuje”.
En este último, se elabora un programa que establece la labor a
realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la
siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben
que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la
producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se
retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este
modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se
produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene
establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para
controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario
establecer un mecanismo de formalización, denominado
sistema de Kanban (en japonés,
tarjetas).
Producción en pequeños lotes
Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita
menos espacio
y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede
ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que
los
procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.
Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se
conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de
producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se
reduce el
tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:
- El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las
máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más
racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.
- El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.
- El tiempo de adaptación de las máquinas: es con
frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y
su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.
- El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación
con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en
gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos,
pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos
se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la
filosofía JIT
Metodología 5 (S)
La metodología
5s
tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados,
limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende
crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de
los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los
diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la
letra S:
1- Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)
Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.
El
sistema SMED
(Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de
herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la
empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los
siguientes:
- Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella
que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa,
aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está
aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un
lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación
externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta
idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
- Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse
de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar
los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
- Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de
adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar
de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se
emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la
maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse
simplificando o eliminando los ajustes.
- Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas
totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede
reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el
tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la
mitad de lo que tardaría una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar
la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e
ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar
mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y
movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será
necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En
Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
Metodología TPM
El
Mantenimiento Productivo Total (
TPM, Total Productive Maintenance)
es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los
japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que
el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento
y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que
tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en
los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a
los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir
averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de
la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y
supone enseguida una reducción considerable de la falta de
disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los
niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un
Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.
Producción uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de
mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda
final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la
cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de
producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda
pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se
explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios más bruscos terminan
provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer
horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía
para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida
de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación.
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los
días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la
producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos
los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda.
Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los
niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.
Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar
niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema
promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en
pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e
identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo
que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente
(también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto
defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la
calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de
ejercer
jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para
detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.
Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el
proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y
se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el
entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.
Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para
el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o
componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los
sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino
que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si
los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen
correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda
estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el
volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y
administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las
estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción
justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de
los proveedores son:
- Ubicarse cerca del cliente.
- Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
- Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
- Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.
- Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
Mejora continua
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de
eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la
aplicación del método de prueba y error. El último de los elementos que
lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos,
porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de
calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es
un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución,
esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora
continua son:
- Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que
intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que
los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores
sean más conscientes de su ambiente de trabajo. La visib inútiles se
eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles
(materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de
cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio
espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcion.
- Poka-Yoke:
este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen
automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o
los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un
embalaje, son ejemplos de poka-yoke.
- Implicación total de los empleados: la mejora continua no es
una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un
comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicación total de
los empleados. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la
predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a
detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de
mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar
sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación,
las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas
respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en
técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de
ponerlas en práctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas
se interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se
aportan.
Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
- Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
- Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la
primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y
después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se
advierten.
- Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario.
- Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
- Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas
